Почему даже самые крупные и опытные компании делают глупости? (WorldEconomy.ru/Financial times, 26.02.01)

Michael Skapinker

Неправильное решение в бизнесе принять очень легко. Ошибаются даже крупнейшие корпорации. Проблема заключается в амбициях глав компаний, боязни заместителей высказать несогласие, неумении слушать экспертов и в ошибках самих экспертов.

После провала проекта «Купол Тысячелетия» в Лондоне его авторы повели себя типично для людей, принявших неправильное решение в бизнесе. Они обвинили экспертов в неправильной оценке количества посетителей, необходимого для оправдания затрат на строительство Купола, а прессу обвинили в том, что ее отрицательные рецензии на проект распугали потенциальных клиентов. На самом деле, названная экспертами цифра в 12 млн. посетителей обозначала количество людей, которые захотят посетить Купол в случае, если будет выполнено ключевое условие – содержимое этого центра развлечений будет настолько привлекательным, что люди просто не смогут не посетить его. Но после открытия Купол назвали скучным даже те, кто в начале желал проекту успеха, и количество посетителей составило всего 6.5 млн.

Когда Coca-Cola в 1985 году решила изменить формулу своего шипучего напитка, предварительное исследование рынка было обнадеживающим. На пробных дегустациях потребители говорили, что им нравится вкус Новой Кока-Колы и что они предпочитают его старому напитку и Пепси. И только те, кто знал, что компания планирует полностью отказаться от производства классической Кока-Колы в пользу нового напитка, были в ярости. Компания проигнорировала их мнение – и была наказана. Исчезновение классической Кока-Колы с прилавков привело к скандалу, оригинальную формулу пришлось вернуть, но престижу Coca-Cola был нанесен серьезный ущерб.

Решение British Airways убрать британский флаг с хвостового оперения своих самолетов и заменить его на изображения произведений искусства со всего света тоже основывалось на положительных результатах предварительных исследований. Потребителям идея понравилась, и только одной группе новый дизайн не понравился – пожилым жителям Британии. Но к несчастью для British Airways, именно к этой группе принадлежало большинство пассажиров, летающих бизнес-классом, самой прибыльной категории клиентов. Газеты, которые читали эти люди, без остановки вели кампанию против нового дизайна, против была и их политический кумир – Маргарет Тэтчер. В итоге British Airways пришлось вернуть британский флаг на хвосты самолетов.

Почему же компании принимают неправильные решения? Отчасти потому, что лица, ответственные за принятие решений, часто хотят сделать что-нибудь выдающееся, сказать: «а вот это мое, это сделал я», изменить что-то в компании, чтобы его запомнили. Глава Coca-Cola Роберто Гоизуэта, придумавший Новую Кока-Колу, назвал ее «самым значительным маркетинговым ходом за всю 100-летнюю историю компании». Тони Блэр, премьер Великобритании, называл «Купол Тысячелетия» «первой строкой следующей предвыборной кампании Лейбористов». Когда проект затевает глава компании, все стараются его поддержать, несмотря на личные сомнения, чтобы не оказаться в числе аутсайдеров и не навредить собственной карьере. Совет директоров Coca-Cola принял новую формулу напитка без энтузиазма, но запрет наложить не решился. Это типичный пример принятия коллективного решения с оглядкой на соседа в надежде, что тот знает, что делает.

Ответственные менеджеры обычно требуют дополнительных данных перед принятием решения. Но даже те, кто смотрит на все данные, которые говорят как в поддержку, так и против принимаемого решения, не могут учесть фактор возможной экспертной ошибки.

Исследования ученых показали, что эксперты ошибаются в своих предсказаниях отчасти потому, что не учатся на собственном опыте. По данным исследований, на точность предсказания влияет не опыт, а наличие необходимых базовых знаний. Опытные хирурги предсказывают продолжительность нахождения пациента в больнице после операции не точнее, чем молодые доктора. Исследования показали, что существует только две группы людей, способных улучшить качество своих предсказаний на основании опыта: это метеорологи и профессиональные игроки в бридж. Основная причина в том, что обе категории имеют возможность очень быстро проверить, сбылось их предсказание или нет. Главы компаний принимают важные решения слишком редко для того, чтобы на их опыте чему-нибудь научиться, и результаты больших бизнес-проектов зачастую видны лишь через несколько лет, и не всегда понятно, что же явилось причиной неудачи. Всегда есть несколько объяснений провала проекта, и высшие должностные лица, как и многие из нас, зачастую привыкли обвинять кого-то или что-то еще в своих неудачах: неожиданный спад в экономике, резкий рост цен на нефть, средства массовой информации со своими негативными отзывами.

Когда становится понятно, что проект не удается, многие руководители предпочитают продолжать его любой ценой: ведь те, кто советует все бросить на полпути, считаются еще большими предателями чем те, кто был против с самого начала.

Так что же поможет компаниям избежать принятия неправильных решений? Ответ «никогда не предпринимать ничего рискованного» не годится – иначе у нас никогда не было бы самолетов, спутников и железных дорог. Чем амбициознее проект, тем сложнее оценить шанс на успех. Профессор Ник Чатер из Университета в Уорвике делает вывод: компании должны ставить себе промежуточные цели и заранее согласиться отказаться от проекта, если эти цели не достигаются.

Оптимальным вариантом было бы, если бы к «диссидентам» в компании прислушивались. Но они не должны ждать благодарности. Профессор Чатер предупреждает: «Люди, совершающие огромные ошибки, вряд ли обернутся и скажут “спасибо, надо было вас слушать раньше”».

Источник: (WorldEconomy.Ru, Москва,26/02/2001)
Оригинал: Financial Times


Дата: 06.03.2001 г.